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Businessplan Forschung

Wir setzen neue Massstäbe für den Businessplan.

Einblick in die Businessplan-Forschung 3

STRUKTURIERT, SYSTEMISCH, PRAXISTAUGLICH

Fazit zu den betriebsökonomischen Teilbereichen

Aus diesem Analyse-Schritt wird ersichtlich, dass die Teilbereiche Leistungsangebot, Markt, Marketing, Management, Finanzen und Prozesse/Organisation in sämtlichen Quellen enthalten sind. Zudem haben diese die höchste Anzahl inhaltbeschreibender Elemente und entsprechend somit einer detaillierten Auseinandersetzung, was einen weiteren Indikator für die Relevanz darstellt. Die Teilbereiche (der Auftrittshäufigkeit nach sortiert) Wettbewerb, Unternehmen (Firmeninformation), Chancen/Risiken, Strategie, Personal, Meilensteinplan werden gemäss der Businsessplan-Literatur als weniger inhaltsrelevant behandelt.

 

Fazit zur Vollständigkeit

Der Informationsgehalt der untersuchten Businessplan-Literatur erfüllt zum grössten Teil die Anforderungen der Businessplan-Leser. Folgende Diskrepanzen wurden festgestellt: Das USP als wichtigstes Bewertungskriterium ist innerhalb der Beschreibung des Leistungsangebots in den Businessplan-Vorgaben zu wenig stark ausgeprägt. Das Management wird in der Businessplan-Literatur zwar als relevanter Aspekt angeführt, aber gemäss den Anforderungen von Businessplan-Anspruchsgruppen zu wenig detailliert dargestellt. Das Management erhält mit der grössten Häufigkeit relevanter Beurteilungskriterien von VC-Gesellschaften neben dem USP am meisten Gewicht. Die Beschreibung von Motivation und Charakter prioritäre Prüffaktoren sind in der Businessplan-Literatur nicht inkludiert. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Mark ist zur Erfüllung der Anforderungen notwendig und entspricht ebenso der Businessplan-Literatur. Dennoch fehlen die essenziellen Elemente ‚Marktzugangs-Möglichkeiten’ und ‚Time-To-Market’. Die Aufführung des Wettbewerbs ist potentiellen Geldgebern und Partnern zur Beurteilung einer nachhaltigen betriebsökonomischen Tragfähigkeit wichtig, denn sie bewertet Substitutionsgefahren sowie heutigen und zukünftigen Konkurrenzdruck. Die Businessplan-Literatur gibt dieser ein weniger starkes Gewicht. Anstelle einer detaillierten operativen Planung durch den Einsatz von Marketinginstrumenten nach den Businessplan-Vorgaben ist es für VC-Gesellschaften wichtiger, bereits erfolgte Marketingmeilensteine vorzufinden. Das indizierende Element ‚Kundenbestand’ fehlt in den inhaltlichen Ausführungen der untersuchten Quellen. Dass die Aussagekraft der Vertriebsplanung in einer älteren Studie noch als wichtig erachtet wurde, weist darauf hin, dass diese in den letzten zwanzig Jahren an Bedeutung verloren hat. Dafür aber sind bestehende Kunden ein relevantes Bewertungskriterium, die als Indikator den Marketingerfolg widerspiegeln. Diese Tatsache bestätigt die Literatur in der Aussage, dass Geldgeber in der Regel erst aktiv werden, wenn bereits Marktresultate vorgewiesen werden können. Partnerschaften und Netzwerke des Jungunternehmens sind im Zeitalter von verkürzten Innovationszyklen und steigendem Wettbewerb im internationalen Umfeld überlebensnotwendig und werden von Risikokapitalgebern als relevantes Beurteilungskriterium deklariert. In der Businessplan-Literatur fehlen eine vertiefte Ausführung und ein dem entsprechender Teilbereich dazu. Die Aufführung einer Finanzplanung dient weniger der informativen Vollständigkeit, da diese auf projizierten Zahlen basiert. Auf der anderen Seite zeigen Projektionen als Indikator die Fähigkeit des Managements auf, realistisch zu planen. Die Chancen und Risiken sind ein essenzieller Beurteilungsfaktor, nicht nur für die Marktchancen des Unternehmens, sondern auch für die Exit-Möglichkeiten der VC-Gesellschaft. Letztere wird durch die Beurteilung von Risikoresistenz, Eintrittsbarrieren und Innovationsgrad plausibilisiert. Die hohe Relevanz der Risikoprüfung empfiehlt eine detaillierte Auseinandersetzung mit diesem Thema. Die VC-Investoren müssen zur plausiblen Prüfung der Risikoresistenz die beschreibenden Elemente prüfen, die zu den Chancen und Risiken führen. Die Ausprägungen solcher Ursprungs-Elemente sind in der Businessplan-Literatur nicht konsistent zu den Ausprägungen der daraus resultierenden Risikoanalyse. Es fehlen die inhaltbeschreibenden Ursprungs-Elemente einer detaillierteren Ausführung der exogenen Faktoren: politisches, wirtschaftliches, soziales, technologisches, ökologisches und gesetzliches Umfeld. Die isolierte inhaltliche Aufführung von Chancen und Risiken in der Businessplan-Literatur setzt das betriebsökonomische und strategische Können voraus, den Verdichtungsprozess von den Analysefaktoren im Businessplan zu den Chancen/Risiken zu. Aufgrund des heterogenen Hintergrundwissens des Managements wird davon ausgegangen, dass die inhaltliche Ausführung von Chancen und Risiken als SWOT-Analyse in der Praxis nicht den Anforderungen entsprechend stattfindet. Eine Auflistung der unsystematischen Risiken, die für eine VC-Gesellschaft zu beurteilen sind, soll als Vergleichsbasis zur Prüfung der Vollständigkeit gemäss der Businessplan-Literatur dienen, indem die Ursprungselemente sowie die daraus resultierenden Chancen/Risiken-Elemente auf ihre Vollständigkeit geprüft werden.

Die systematische Prüfung spezifischer Risikoelemente führt zu der Annahme, dass die allgemeine Formulierung inhaltsbeschreibender Elemente ‚Chancen’ oder ‚Risiken’ zu wenig konkret auf die Relevanz hinweist. Diejenigen Businessplan-Vorgaben, welche die Risiken konkreter spezifizieren, erfüllen die Anforderungen an die Vollständigkeit besser. In den Businessplan-Vorgaben fehlen die Ausprägungen für Branchenrisiken und F&E-Risiken. Die in der Businessplan-Literatur fehlenden, aber für potentielle Partner und Geldgeber relevanten Elemente haben wir in unser komplettes Businessplan-Konzept ergänzt.

 

 

DIE BETRIEBSÖKONOMISCHEN TEILBEREICHE IM BUSINESSPLAN

 

Leistungsangebot

Die Hauptelemente dieses Teilbereichs sind Funktion, Technologie, USP und Patent/Schutzrecht. Die Beziehung zwischen ihnen gestaltet sich so, dass die Funktion ein Kundenproblem löst, die Technologie zur Ausführung der Funktion benötigt wird und daraus Alleinstellungsmerkmale entstehen, die allenfalls durch Patent(e) oder Schutzrecht(e) gesichert werden.

Funktion: Die Funktion untergliedert sich in Kernprodukt/Kernnutzen, erweitertes Produktangebot/Mehrwert sowie formales Produkt/Zusatznutzen, die sich in der Regel auf Zeit-, Kosten- oder Qualitätsvorteile für den Kunden auswirken. Grundlegend stellen sich Investoren die Frage, ob die Funktion des Kernproduktes, welches dem Unternehmen Geld einbringen soll, ein Kundenbedürfnis erfüllt. Das Verständnis vom Kundennutzen setzt das Wissen voraus, welche Zielgruppe das Produkt/die Dienstleistung aus welchen Gründen anspricht und wo die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe liegen. Unter Mehrwert werden Faktoren wie Kundenbindungssysteme, Garantien, Kulanz-Regelungen, Hotline, Wettbewerbe, Installation, Lieferung, Produkte-Schulungen, Beratungsdienstleistungen, Recycling, Give-Aways zusammengefasst. Mögliche formale Nutzen sind die Marke, Zutaten, Verpackung, Design, Qualität und andere Produkteigenschaften neben dem Kernnutzen.

Technologie: Bei innovativen Produkten sollte im Businessplan der technische Entwicklungsstand des Produktes aufgeführt werden. Dazu zählen die Beschreibung von bestehenden Machbarkeitsstudien, Prototypen, des Stands der Markteinführung und Fertigung, von Pilotprojekten, Testmärkten, Folgeprodukten und Qualitätsstandards. Sie sollte auf den Trends der Märkte basieren, damit das F&E auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist  und die zu beschreibenden rechtlichen Rahmen berücksichtigen. Die Technologie als Element zur Lösung eines Kundenproblems wird häufig als Hauptantriebskraft der Innovation betrachtet, die entweder in der F&E-Abteilung einer Organisation (Technology push) oder durch Rückmeldungen der Nutzer des Leistungsangebotes (Market pull) entsteht und Basis für neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen ist. Produktinnovationen beziehen sich auf das Endprodukt selbst und Prozessinnovationen auf dessen Herstellungs- und Vertriebsprozesse. Die Kraft der Innovation hängt grundsätzlich vom richtigen Timing und von dem Beziehungsnetz des Unternehmens ab. Innovationen und Technologien sind eine wichtige Grundlage zur Ermittlung von Chancen und Risiken. Für einen positiven Entscheid seitens des Investors ist ein hoher Innovationsgrad, welcher mit hohem Wachstumspotenzial einhergeht, notwendig.

USP und Patente/Schutz: Das USP der Innovation wird als sehr wichtig erachtet  und entspricht laut unserer Forschung sogar der höchsten Priorität, denn es wird nach starker Angebots- und Produktdifferenzierung in einem noch nicht bedienten Markt gesucht, die schwer zu kopieren ist. Um die Alleinstellungsmerkmale zu beschreiben und abzugrenzen, werden die Stärken und Schwächen des Produkt- und Dienstleistungsangebot gegenüber der Konkurrenz erwähnt. Aber ebenso können Produktespezifikationen, Geschäftsprozesse und Markterfolg gegenüber den Wettbewerbern Alleinstellungsmerkmale generieren und durch den direkten Vergleich mittels Benchmarking gegenübergestellt werden. In den analysierten Businessplan-Literaturen wird zwar auf die Wichtigkeit des USP hingewiesen, allerdings ist dessen Herleitung anhand der internen Faktoren kaum erwähnt. Um dieses zu plausibilisieren, müssen die Ressourcen und Kompetenzen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Die daraus resultierenden Merkmale im Leistungs-/Produktangebot sollten sich deutlich von der Konkurrenz unterscheiden, damit eine differenzierte Positionierung möglich ist. Die „Mittel-Zweck-Kombination“ respektive die Leistungs-/Produktmerkmale müssen einen Nutzenvorteil gegenüber der Konkurrenz gemäss der Bedürfnisse sowie Anforderungen der Kunden generieren und zur Sicherung der Nachhaltigkeit geschützt werden. Solche Einzigartigkeiten können sich im Preis, der Formgebung in technologischen Eigenheiten oder in der Kombination der Faktoren widerspiegeln. Die Differenzierung als Nutzervorteil und Innovationsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern  zur Plausibilisierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils kann beispielsweise mit den VRIN-Kriterien dargestellt werden. Dabei müssen der Kundenwert gemäss der Marktanalyse und die notwendige Kosteneffizienz der unternehmerischen Prozesse, die sich in den Finanzen widerspiegelt, gegeben.  Die Differenzierung bezüglich der kritischen Anforderungskriterien der Nachfrager kann mittels der strategischen Leinwand der Blue Ocean Strategie dargestellt werden und zeigt Chancen/Risiken auf, die als Grundlage für strategische und daraus abgeleitete operative Entscheide zur Nutzung gelangen. Zur Ermittlung der Seltenheit sollen die Ressourcen und Kompetenzen, die durch das Mangement, die Prozessen in der Organisation und der Unternehmensbeschreibung plausibilisiert werden, im Vergleich zum Wettbewerber einmalig sein und Nachhaltigkeits-Charakter aufweisen. Um die Ressourcen und Kompetenzen in Kontext mit der Leistungserstellung sowie mit der Marktpräsenz zu bringen, werden die Schwellenressourcen, Schwellenkompetenzen, einzigartige Ressourcen und Kernkompetenzen. Die Schwellenressourcen und -Kompetenzen sind die Mindestanforderungen, um am Markt zu überleben. Während den Schwellenressourcen der minimale Einsatz in der Leistungserstellung entspricht, definieren sich die Schwellenkompetenzen neben der intermediären Einsatzfähigkeit von Schwellenressourcen auch über die marktorientierten Fähigkeiten, damit mindestens diejenigen Kunden erreicht werden können, die einen nachhaltig kostendeckenden Umsatz ermöglichen. Die einzigartigen Ressourcen und Kernkompetenzen stellen strategische Fähigkeiten dar, welche für die Konkurrenz nicht oder lediglich schwer zu erreichen ist und somit dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für die Voraussetzung von Alleinstellungsmerkale verschaffen. Die Nicht-Imitierbarkeit kann durch Komplexität interner oder externer Verknüpfungen, kausale Mehrdeutigkeit, die Firmenkultur und -Geschichte oder durch die dynamischen Fähigkeiten, die Konkurrenz fortlaufend zu überflügeln, entstehen. Eine Nicht-Imitierbarkeit durch Ressourcen bezieht sich insbesondere auf Patent- und Schutzrechte, die eine Imitation des Leistungsangebot für den Wettbewerber blockieren. Die Nicht-Substituierbarkeit bezieht sich zum einen auf das Leistungsangebot selbst sowie zum anderen auf die Kompetenzebene und wird durch den Vergleich mit den Wettbewerbern plausibilisiert. Folglich ist das USP die Schnittstelle von internen Ressourcen und Fähigkeiten, von Kundenbedürfnissen, von dem eigenen Leistungsangebot respektive dessen Technologie, bestehenden Konkurrenzangeboten sowie den strategischen und effektiven Schutzmassnahmen zur Aufrechterhaltung der Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. In der Businessplan-Literatur reduziert sich die Beschreibung des USPs lediglich auf die Differenzierung zwischen eigenem Angebot und jenem der Konkurrenz. Zur Plausibilität des USPs müssen zuerst die alle erwähnten Aspekte analysiert werden.

Portfolio: In einem Produktportfolio findet eine Erklärung der Zusammenhänge, Wechselwirkungen und gegenseitigen Ergänzungen verschiedener Leistungsangebote statt, die Auswirkungen auf allen Unternehmensebenen werden erläutert und die Produkte in externe marktrelevante oder interne kompatibilitätsbezogene Dimensionen positioniert.

Unternehmen

Im Teilbereich ‚Unternehmen’ werden die essenziellen Meilensteine von der Gründung bis zur heutigen Form beschrieben und die formalen Strukturen wie Rechtsform, Besitzverhältnisse, Standort und Ressourcen erläutert, die in Wechselwirkung mit markt- und organisationsstrategischer Entscheide stehen und in Chancen/Risiken resultieren.

Besitzer: Institutionalisierte und nicht institutionalisierte Investoren differenzieren sich in ihrer Motivation, ihren Fähigkeiten und dem Einfluss auf die strategische Ausrichtung der Organisation. Zu den nicht-institutionalisierten Direktinvestoren zählen der Unternehmer und sein Bekanntenkreis, auch FFF (Friends, Fools & Family) genannt, sowie Business Angels. Institutionalisierte Anspruchsgruppen sind VC-Gesellschaften, Corporate-VC-Fonds, Stiftungen, Family Offices und Banken. Einem externen Interessenten, der sich strategisch und/oder finanziell einbringen möchte, muss verdeutlicht werden, wer diese Anteilseigner sind. Aufgrund ihrer Einflussbeziehung zählen Besitzer zu den Interessengruppen des Unternehmens und zeigen einen Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung auf.

Ressourcen: Die Ressourcen stellen die verfügbaren Mittel des Unternehmens dar und umfassen Sachwerte, geistiges Kapital, finanzielle Ressourcen und Humanressourcen. Die Unternehmens-Kompetenzen auf der anderen Seite sind „die Fertigkeiten und Fähigkeiten, mittels derer Ressourcen durch die Aktivitäten und Prozesse einer Organisation effektiv eingesetzt werden“. Eine besondere Form der unternehmerischen intermediären Kompetenzen ist die Unternehmenskultur.

 

Markt

Zur differenzierten Beschreibung des Marktes wird der Teilbereich Markt in Umfeld und Nachfrager unterteilt.

Umfeld: Technische, administrative, gesetzliche, finanzielle und ökonomische Rahmenbedingungen beeinflussen die Schwerpunkte in Struktur und Inhalt des Geschäftsplans. Zur Analyse der exogenen Faktoren eignet sich die PESTEL-Darstellung nach Porter, die ebenso detaillierter spezifiziert werden kann. Mögliche Konsequenzen aus denjenigen Trends, welche die ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts positiv oder negativ beeinflussen können, werden als Szenarien erfasst, als Chancen oder Risiken zusammengefasst und die Priorität anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und des finanziellen Einflusses auf das Unternehmen bewertet. Der Zusammenhang zwischen dem Umfeld und der resultierenden, im Teilbereich ‚Chancen/Risiken’ dargestellten Ausgangslange als Entscheidungsgrundlage von strategischen Handlungsoptionen muss deshalb plausibilisiert sein. Chancen und Risiken, die sich auf den Umsatz und Absatz der Nachfrager auswirken können, können zur neben der strategischen Ausgangslage zur Plausibilität der Kundensegmentierung und der Umsatz-Absatz-Prognose genutzt werden. Wenn die Chancen oder Risiken Auswirkungen auf den Markteintritt aufweisen, so fliessen sie in die Beurteilung der Branchenattraktivität im Teilbereich ‚Wettbewerb’ ein.

Markt-Nachfrager: Mit dem Markt setzen sich Literatur und VC-Gesellschaften intensiv auseinander. Die hohe Aussagekraft zur Bewertung eines Jungunternehmens wird explizit dem Markpotenzial und -Wachstum zugeschrieben. Durch ein starkes Marktwachstum relativieren sich die Marktanteile von möglichen Konkurrenten, was auch im grösseren Wettbewerbsumfeld einen stabilen Absatz ermöglicht. Die Wettbewerbsfähigkeit sowie das Timing der Idee sind für den VC-Geber nach der Management-Beurteilung ein essenzielles Entscheidungskriterium. Die Aussage, dass der richtige Moment des Markteintritts einen Schlüsselfaktor des Erfolges darstellt, bestätigen unsere Studienergebnisse. Zur Bestimmung der Eigenschaften des potenziellen Nachfragers wird zwischen B2C und B2B differenziert. Während bei B2C-Kunden messbare wie auch weiche Kriterien zur Anwendung gelangen, sind diejenigen der B2B-Kategorie rationeller Natur. Die Anzahl aller potenziellen Abnehmer/Innen und der damit verbundene mögliche Gesamtumsatz bildet als maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes das Marktpotenzial. Durch Eingrenzung des Profils werden der Zielmarkt definiert und der effektive Umsatz und Absatz darin als Marktvolumen deklariert. Der Vergleich mit dem Marktvolumen der Konkurrenz ermöglicht die Darstellung der Marktanteile. Die Quantifizierung des Zielmarktes bildet überdies die Grundlage der Absatzplanung. Durch die historische Entwicklung des Marktvolumens, die Chancen und Risiken des Umfelds, die das Marktverhalten direkt oder indirekt beeinflussen, kann das Marktwachstum prognostiziert werden. Das Marktpotenzial, -Umsatz und -Wachstum sind für eine plausible Definition der monetären Ziele als Entscheidungsgrundlage der Marktstrategie relevant. Um die Bedürfnisse verschiedener Nachfrager im Zielmarkt durch entsprechende Marketing-Massnahmen zu erreichen, werden diese ihrem Profil entsprechend auf einzelne Marktsegmente verteilt. Aus den Profilen der Marktsegmente können nun konkrete Anforderungskriterien des Nachfragers an die Leistung des Angebotes abgeleitet und als kritische Erfolgsfaktoren bewertet werden. So können die marktorientierten Stärken und Schwächen eruiert und dadurch geprüft werden, ob Kundenanforderungen der Funktion des Kernproduktes entsprechen und wie eine Differenzierung durch die erweiterte Gestaltung des Leistungsangebot gestaltet werden kann.

Wettbewerb

Die Konkurrenten befinden sich in direkter Wechselwirkung zu den effektiven und potenziellen Nachfragern im Zielmarkt und werden in direkte, indirekte sowie potenzielle Wettbewerber mit ihren Angeboten unterteilt.

Konkurrenzanalyse: Zur Analyse der Konkurrenz werden Firmendaten zu den Wettbewerbern eingeholt und das Angebot, die Marketingmassnahmen sowie die Strategie analysiert. Durch die Zuteilung zu den Marktsegmenten können der Marktanteil festgestellt werden sowie marktorientierte Stärken und Schwächen im Vergleich zum eigenen Leistungsangebot bezüglich der Kunden-Anforderungskriterien identifiziert werden. Die Konkurrenzstrategie zeigt Chancen und Risiken als Entscheidungsgrundlage der Wettbewerbsstrategie auf oder stellt Marktbarrieren dar. Die Schutzrechte sowie weitere Ressourcen und Kompetenzen der Konkurrenten werden den eigenen Ressourcen und Kompetenzen als intermediäre Stärken und Schwächen gegenübergestellt.

Branchenanalyse: Durch die Analyse der Wettbewerbskräfte kann die Attraktivität einer Branche oder eines Industriesektors zur Evaluierung gelangen. Das Five-Forces-Model von Porter als klassisches Instrument für die Branchenstrukturanalyse identifiziert die Branchenattraktivität mit den fünf Wettbewerbskräften Rivalität, Eintrittsbarrieren, Zulieferer, Käufer sowie Substitutionsprodukte. Die Eintrittsbarrieren sind für die VC-Gesellschaft zu Beurteilung der nachhaltigen Überlebensfähigkeit und folglich der Exit-Möglichkeiten massgebend. Als unternehmerisch orientierte Partner  kann er mit den eigenen Ressourcen zur Überwindung von Kapazitäts- oder Eintrittsbarrieren beitragen und dadurch einen strategischen Mehrwert. Der Einfluss der Wettbewerbskräfte entwickelt sich mit dem Branchenlebenszyklus nach bestimmten Gesetzen und kann zu Wettbewerbszyklen führen, weshalb sie für eine rechtzeitige strategische Reaktion kontinuierlich analysiert werden sollten. Aus der Branchenanalyse heraus erfolgen eine Ableitung von Chancen und Risiken und eine Bewertung von Prioritäten. Innerhalb der Branchenanalyse werden folglich die externen Interessengruppen Kunden, Lieferanten und Konkurrenten, die der entsprechenden Branche angehören, um die Attraktivität der Branche zu beurteilen.

 

Management

Investoren müssen überzeugt sein, dass das Unternehmerteam sowie die einzelnen Manager fähig sind, ihre Verantwortung im Unternehmen zu tragen. Die Aufgabe des Unternehmerteams ist die Durchsetzung der Produkt- oder Dienstleistungsangebot am Markt. Die interne strategischen Aufgaben des Managements wurden bereits diskutiert.

Das Unternehmerteam respektive das Management und die Gesellschafter werden in Bezug auf ihre Bezeichnung, Alter, Funktion, Motivation, akademische und berufliche Ausbildung, Berufs- und Führungserfahrung beschrieben. Um das Management im Zusammenhang mit dem Innovationsprojekt gegenüber den Investoren zu plausibilisieren, differenziert die Literatur zwischen sozialer, fachlicher und unternehmerischer Kompetenz. Damit dies möglich ist, werden die zur Unternehmensleitung spezifisch notwendigen Skills aufgeführt und mit dem Management in Verbindung gesetzt. Die soziale Kompetenz beinhaltet die Elemente Teamwork-, Führungs- und Netzwerkkompetenz. Die fachliche Kompetenz als Ausdruck des Wissens bezieht sich auf die Dimensionen Marketing-, kaufmännische und Technologiemanagement-Kompetenz. Kapitalgeber und Investoren achten bei der fachlichen Kompetenz zunehmend auf die branchenspezifischen und technischen Qualifikationen. Die unternehmerische Kompetenz gliedert sich in Konzeption, Innovation und Durchsetzungsfähigkeit. Bei dem Abgleich des Managements mit den geforderten Ansprüchen für einen Markterfolg können sich Lücken oder fehlende Positionen zeigen – auch diese sind zu erwähnen. Das Management hängt folglich mit allen internen Teilbereichen zusammen, in denen personelle Ressourcen notwendig oder gegeben sind: Unternehmen, Prozesse/Organisation, Strategie, Marketing, Finanzen, Meilensteinplanung, Personal und Netzwerk.

In der Gegenüberstellung fällt auf, dass die Management-Elemente Motivation und Charakter in der Businessplan-Literatur nicht aufgeführt werden. Bei Frühphasen-Investitionsentscheide zählen Fähigkeiten, Motivation und Charakter des Managements oder des Gründers allerdings zu den essenziellsten Entscheidungskriterien. Andere Studienresultate gewichten die Branchenkompetenz gefolgt vom Ausbildungsniveau als das wichtigste Management-Kriterium. Die Fähigkeiten bezüglich unternehmerischer Führung sowie die Stressresistenz des Teams treten erst nach der Anfangs- und Gründungsphase klarer hervor – ein Grund, weshalb viele VC-Investoren erst in einer späteren Lebensphase investieren. Gesamthaft betrachtet sind sich variierende Feldstudien einig, dass die Kompetenz und Qualität des Management, welche die individuellen Erfahrungen, das Bestehen und die Vollständigkeit des Teams, die Qualifikationen und die Kohäsion beinhalten, das stärkste Interesse der VC-Geber wecken. Diese Faktoren üben einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensbewertung und Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts aus. Folgende Aussage eines Schweizer Business Angels bringt die Relevanz auf den Punkt: „an average idea with a super team - that will be financed. And a super idea with an average team—that will not”. Eine weitere Aussage begründet: “So when the product has no potential, then it will be difficult. But a great team can find new ways, and can make a difference. The product will then look different, or maybe there will be a different product entirely, but they can at least do something. A bad team only moves itself”.

Das Management wird jedoch nicht nur durch dessen Beschreibung im Businessplan beurteilt, sondern ebenso durch den Aufbau und der Qualität des Dokuments selbst, das als Indikator Rückschlüsse auf die Sorgfalt und Kompetenz des Erstellers zulässt. Selbst wenn die Qualität des Businessplans nicht objektiv beurteilt werden kann, spiegelt sie die ökonomische Kompetenz des Unternehmerteams wider. Es wird empfohlen, der Businessplanqualität als Indikator von kaufmännischer Managementkompetenz eine höhere Bedeutung beizumessen. Ein guter Businessplan zeigt die Fähigkeit auf, sich in diesen Dimensionen weiterzuentwickeln. Somit ist der Businessplan nicht nur Kommunikationsmedium der inhaltlichen Informationen, sondern in seiner Qualität ein relevanter Indikator und Schlüsselkriterium für eine Finanzierungszusage.

 

Netzwerk

Die Innovationskraft und der Differenzierungsgrad eines Unternehmens  werden im Kontext des Potenzials einer kommerziellen Umsetzungsmöglichkeit betrachtet. Das „lineare Innovationsmodell“, welches sich von der Forschung bis hin zum Produkt entwickelt, verliert an Bedeutung. Um in einem Umfeld von verkürzten Innovationszyklen, steigenden Kosten und intensiverem Wettbewerb zu überleben, benötigt das Jungunternehmen ein multiples Kooperations-Netzwerk: die Entrepreneurial. So lassen sich beispielsweise risikobehaftete und kostenintensive Investitionen in die Zukunft respektive in die F&E über ein Netzwerk aufteilen, die für ein KMU alleine oftmals nicht machbar sind oder seine Existenz gefährden können. Bestehende Netzwerke und Kooperationspartner ermöglichen einen besseren Markteintritt resp. ein schnelleres Wachstum und fliessen signifikant in die Bewertung eines Investitionsobjektes mit ein und sollten deshalb im Businessplan aufgeführt werden. Das ‚Social Networking’ wurde durch verschiedene Studien bestätigt. Ausserdem unterstützen VC-Gesellschaften neben der Finanzierung vor allem durch eigene Netzwerktätigkeiten, was es für sie noch relevanter macht, bestehende Kooperationen in der Prüfung aufgeführt zu finden. Gemäss der Inhaltsanalyse des Businessplans werden Partnerschaften und Netzwerke des Jungunternehmens lediglich im Zusammenhang mit Integratoren in der Wertschöpfungskette, z.B. Lieferantenbeziehungen, erwähnt. Das gemäss den Ansprüchen von VC-Gebern relevante Prüfkriterium bezieht sich allerdings ebenso auf Partnerschaften, welche über diese hinausgehen und keinem der gebildeten betriebsökonomischen Teilbereiche zugeordnet werden können.

Um den Kooperationspartner zu typisieren und damit dessen Einfluss und die Verbindlichkeiten zu klassifizieren, werden sie in strategische Netzwerke, Verbundnetzwerke, virtuelle Unternehmen, Projektnetzwerke und Innovationsnetzwerke unterteilt  sowie beteiligte Akteure, Standort, Bindungsart und -Dauer und Netzwerkfunktionen deklariert. Dazu zählen der Zugang zu wissenschaftliches, technologisches oder ökonomisches Knowhow, Kostensenkungen oder Risikoverteilung durch Ressourcenbündelung und Leistungssteigerung durch Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, indem Fähigkeiten und Ressourcen ausgegliedert werden. Als Grundlage strategischer Entscheide kann aus dem Zweck und der Beschreibung der effektiven Funktion abgeleitet werden, ob es sich um marktorientierte Netzwerke zur direkten Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit oder um intermediäre Netzwerke als Schnittstelle zwischen Strukturentwicklungen sowie Marktwirtschaft zur Erzielung von Synergie-Effekten handelt. Die Zuordnung ihrer Stellung bezüglich der eigenen Wertschöpfungskette steht in Relation mit einer möglichen Diversifikation innerhalb der Marktstrategie. Zur Eruierung von Nutzen und Aufwand aktiver respektive von Chancen und Risiken potenzieller Partnerschaften werden die Netzwerke aus marktbezogenen, organisatorischen, technischen und F&E-Dimensionen beschrieben und bewertet.

 

Chancen/Risiken (und SWOT)

In diesem Teilbereich werden die Chancen und Risiken durch die Aufführung interner Stärken und Schwächen ergänzt, die in Bezug auf das Leistungsangebot bereits beschrieben wurden. Zusammengefasst als SWOT-Analyse, so ist sich die meiste Literatur einig, stellen sie einen äusserst wichtigen Teil des Businessplans dar. Es heisst, dass ein Geschäftsplan ohne SWOT nicht vollständig sei. Dennoch gibt es Businessplanliteratur, in der auf eine SWOT-Analyse völlig verzichtet wird, lediglich die Risiken oder die Chancen und Risiken werden dargestellt. Die Bewertung der Risikoresistenz sowie der bereits beschriebenen Eintrittsbarrieren und der Innovation ist die Grundlage zur Prüfung der Exit-Möglichkeiten. Die Anfangsphase eines Unternehmens ist aufgrund technischer Machbarkeit, Entwicklungskosten sowie rechtzeitiger Markteinführung hohen Risiken unterworfen. Hinzu kommen die organisationalen Risiken des Jungunternehmens: begrenztes Wissen, fehlende Erfahrungen und Ressourcen sowie die zusätzlichen Aufwände bis zur Etablierung des Geschäftsmodells sind Gründe, weshalb sich eine Organisation im Frühstadium in der kritischsten Überlebensphase befindet. Diese Risiken spiegeln sich in der Umsetzung von Innovationen wider, so gelangen lediglich 33 Prozent zur Prototypentwicklung, 13 Prozent werden im Markt eingeführt und nur sechs Prozent werden effektiv erfolgreich. Aus der SWOT-Analyse heraus werden spezifische Bereiche und Stufen der Verbesserung als strategische Stossrichtung definiert. Die Literatur spricht von der TOWS-Matrix, in der Aktionen oder Reaktionen aus der Verknüpfung von Chancen und Risiken mit den Stärken und Schwächen abgeleitet werden. In den jeweiligen Szenarien werden Massnahmen mit ihren Kosten und Auswirkungen simuliert, indem das günstigste, das wahrscheinlichste sowie das schlechteste Szenario durchgespielt werden..

 

 

Strategie

Da es sich bei der Strategie um einen ineinandergreifenden Prozess zwischen Analyse, Wahlmöglichkeiten und Aktion handelt und dieser in den verschiedenen Teilbereichen des Businessplans verteilt aufgeführt ist, sollte der Inhalt dieses Teilbereichs abgegrenzt werden. Nachfolgend werden die Basiselemente Vision/Ziele/Werte, Markt- und Eintrittsstrategie, Wettbewerbsstrategie, Wertschöpfungsstrategie, Exit-Strategie und Geschäftsmodell analysiert.

Vision/Ziele/Werte: Die organisationale Zielsetzung bezieht sich auf die Beschreibung von Basiswerten, Vision, Mission und Unternehmenszielen, die mitunter durch die Corporate Governance und die Interessengruppen beeinflusst oder sogar bestimmt. Diese sollten deshalb nach nach ihrem Grad des Interesses und der Macht, die sie auf die Organisation ausüben können, analysiert werden. Zu den externen Interessengruppen zählen finanzielle Gemeinschaften, Gruppierungen, externe Organisationen, der Staat, Besitzer/Aktionäre, Zulieferer, Kunden, Kooperationspartner und sonstige Beeinflusser innerhalb der Wertschöpfungskette. Der Einfluss von Kunden, Zulieferer und Wettbewerber wurde bereits in der Branchenanalyse.

Basiswerte sind die zugrunde liegenden Prinzipien – diese wirken auf die soziale Verantwortung des Unternehmens. Solche moralischen und ethischen Grundsätze werden in der Prozesserläuterung des St. Galler Managementmodells innerhalb der ethischen Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit zusammengefasst und als normative Dimension bezeichnet. Die soziale Verantwortung eines Unternehmen (CSR) sind Massnahmen, die über die gesetzlichen Mindestverpflichtungen hinausgehen. „CSR verbindet die Geschäftstätigkeit mit der Orientierung des Unternehmens am Gemeinwohl“, zu dessen Kernbereichen die Nachhaltigkeit in der Geschäftstätigkeit und die Corporate Governance zählen. Interne Aspekte sind beispielsweise das Wohlergehen der Mitarbeiter, Arbeitsbedingungen, die Strukturierung der Arbeitsaufgaben sowie die Anerkennung des privaten geistigen Kapitals der Mitarbeiter. Externe Aspekte können Umweltaspekte, Produktrisiken, Verzicht auf bestimmte Märkte, Marketingstandards, Social Entrepreneurship, Beschäftigungsstandards, Aktivitäten für die Gemeinschaft oder Menschenrechte sein. Aber ebenso die Markt- und Wettbewerbsstrategien sowie die Beziehungen zu Netzwerk-Partnern können durch das CSR geprägt sein.

Die Vision zeigt das Zukunftsbild des Unternehmens auf fünf bis zehn Jahre auf. Die Mission bricht die Vision sowie die Wertvorstellungen auf den konkreten Zweck des Unternehmens herunter und schafft eine Beziehung zu den Unternehmensstrategien und Verhaltensmustern. Die Unternehmensziele leiten sich aus der Mission ab und formulieren quantifizierte Ziele in folgenden möglichen Bereichen: Gewinn, Umsatz, Wachstum, Marktanteile, bestimmte Kunden und Lieferanten, Produkte oder Leistungen, Produktentwicklungen, Produktion/Kapazitäten/Standorte und Investitionen.

Markt- und Eintrittsstrategie: Die Marktstrategie der Gesamtunternehmensebene definiert die strategische Ausrichtung auf der Produkt-Markt-Ebene. Für eine Übersicht eignet sich die Ansoff-Matrix, in der zwischen Marktdurchdringung, Konsolidierung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifikation differenziert wird. Gerade bei der Diversifikation, die mit neuen Leistungsangeboten in neue Märkte geht, spielt das Netzwerk eine essenzielle Rolle. Je nach Umfeld und Fähigkeiten des Unternehmens kann eine internationale Strategie als Marktentwicklung sinnvoll sein. Dabei gilt es, die Antriebskräfte, die Quellen eines Wettbewerbsvorteils, die Marktauswahl und die Markteintrittsform zu identifizieren. Auf Basis der Höhe der Aktivitäten-Koordination und der Konzentration der Aktivitäten-Konfiguration werden folgende strategische Ausrichtungen unterschieden: multinational, global, einfacher und komplexer Export. Für ein international expandierendes Unternehmen existieren folgende Möglichkeiten des Markteintritts: Export, Joint Ventures und Allianzen, Lizenzierung und Auslandsdirektinvestitionen.

Wettbewerbsstrategie: Die Wettbewerbsstrategie auf Stufe der Geschäftsbereichsebene zielt darauf ab, sich in seinem Leistungsangebot von der Konkurrenz zu differenzieren, und legt das Verhalten gegenüber den Wettbewerbern fest. Grundsätzlich wird zwischen Preis- und Differenzierungsstrategien unterschieden. Zur Strukturierung von Geschäftsbereichen mit unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien werden strategische Geschäftsfelder gebildet. Gemäss der Literatur sind strategische Geschäftsfelder eine mögliche Kombination von Kundenproblem, Marktsegment, Technologie, Vertriebskanal, notwendige interne strategische Fähigkeiten und relevante Konkurrenten.

Wertschöpfungsstrategie: Neben den Markt- und Wettbewerbsstrategien können ebenso interne Grundausrichtungen dem Teilbereich ‚Strategie’ zugeordnet werden. Für den Einkauf ist es essenziell, eine Einkaufsstrategie unter Einbezug der Zulieferer zu definieren und in der Einkaufs-/Beschaffungsplanung zu quantifizieren. In der Logistik beschäftigt sich die Planung mit dem Lagervolumen und Warenlagerwert, den Lagerflächen sowie dem Verwaltungsaufwand. Die In- und Outsourcing-Prozesse werden innerhalb der Diversifikationsstrategie definiert.

Exitstrategie: Die Exit-Strategie soll den Investor aufzeigen, dass der Unternehmer sich überlegt hat, wie und über welchen Zeitraum sich für die Investoren eine angemessene Kapitalrendite erzielen lässt. Als Akquisitions-Instrument für Risikokapital ist es relevant, das notwendige Start- oder Wachstumskapital zu definieren. Das Unternehmen auf das „Investor Engagement“ vorzubereiten und zu positionieren, zeigt der VC-Gesellschaft das Bewusstsein des Entrepreneurs in Bezug auf ihre Ziele auf.

 

Prozesse/Organisation

Um zwischen Prozesse und Organisation zu differenzieren, versteht diese Arbeit unter Prozesse die Ablauforganisation sowie unter Organisation die Aufbauorganisation. Während die Ablauforganisation die Rahmenstruktur der Wertschöpfungskette ist, stellt die Aufbauorganisation die Funktionen und den institutionellen Rahmen in den Vordergrund.

Je nachdem, ob sie die wesentlichen Prozesse, die Unternehmensfunktionen, die Produkt- oder Kundengruppen in den Mittelpunkt rückt, kann die Aufbauorganisation an unterschiedlichen Orten innerhalb der Businessplanstruktur vorzufinden sein. Die Literatur spezifiziert die Aufbauorganisation mit der Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

Die Ablauforganisation beschreibt den Rahmen aus der Prozess- und Steuerungsperspektive, innerhalb welchem die Herstellung und Vermarktung der Leistung stattfindet. Die inhaltliche Anforderung sind Bezeichnung, Leitung und Personalstärke der jeweiligen Funktionseinheiten. Die Aktivitäten und Prozesse stellen das verbindende Element zwischen den Ressourcen und Kompetenzen dar, welche eigene Tätigkeiten und die Auslagerung auf externe Kooperationspartner umfassen (vgl. Nagl, 2010, S. 64-65). Somit sind Aktivitäten die Kombination von Tätigkeiten und Ressourcen, die alle Bausteine beschreiben, welche zum einen zu konkreten Zwischenergebnissen führen und zum anderen für die Bereitstellung der Kundenleistung relevant sind. Zu definierende Aktivitäten-Kriterien sind ihre Bezeichnung, vor- und nachgelagerte Tätigkeiten und Prozesse, der absolute und relative Wert sowie die zeitlichen, qualitativen und monetären Erstellungskriterien, die den Erstellvorgang in seiner Gesamtheit aufzeigen. Im Organisationsprozess wird eruiert, welche Ressourcen im Prozess wie stark involviert sind.

Für die Ablauforganisation ist die inzwischen etablierte Darstellung der Prozesse einer Unternehmung im St. Galler Management Modell erläutert: Die Prozess-Elemente sind die Aufgabenkette, die Aufgabe, das Informationssystem, die Prozessführung und die Prozessentwicklung. Die Prozesskategorien, die ihrerseits aus einer Reihe essenzieller Teilprozesse bestehen, können unter den Begriffen Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse und Managementprozesse gefasst werden. Geschäftsprozesse umfassen typischerweise Kundenprozesse, Leistungserstellungsprozesse und Leistungsinnovationsprozesse. Unterstützungsprozesse, die der Bereitstellung von Infrastruktur sowie der Erbringung interner Dienstleistungen dienen, können in den Teilprozessen Personalarbeit, Bildungsarbeit, Infrastrukturbewewirtschaftung, Informationsbewältigung, Kommunikation und Risikobewältigung unterteilt werden. Managementprozesse umfassen die normativen Orientierungsprozesse (ethische Legitimation der Tätigkeit, die strategischen Entwicklungsprozesse behandelt) und die operativen Führungsprozesse.

Im Qualitätsmanagement und der Qualitätssicherung sind die Risikoaspekte sehr bedeutend. Es werden Gesetze, Normen oder Standards mit in diesem Zusammenhang geplanten und vorhandenen DIN-ISO-Zertifizierungen aufgeführt, die sich schlussendlich alle auf das Produkt- oder Leistungsangebot beziehen. Zur laufenden Überprüfung der Kosten in den jeweiligen Prozessen bietet sich ein Berichtsystem an. Hier gilt es, das System bezüglich Kostenstellen, Produktergebnis- oder Kostenträgerrechnung, Kundenergebnisrechnung, Managementberichtssystem zu beschreiben. Die Abbildung der effektiven Kosten im Vergleich zur Kostenplanung wird im Abschnitt Liquidität abgebildet.

 

Marketing

Das Marketing zeigt die optimale Positionierung der Unternehmensleistung, welche auf das Produkt- oder Dienstleistungsangebot innerhalb des Markt- und Wettbewerbsumfeld basiert. Diese Kategorie beinhaltet die Kriterien Produkt-/Serviceangebote, Preispolitik, Promotion/Kommunikationspolitik, Platzierung/Vertriebspolitik. Für die jeweilige Positionierung, ist eine Marktsegmentierung der verschiedenen Kundengruppen notwendig, da der Einsatz der Marketinginstrumente dementsprechend ausgerichtet sein muss. Segmente wie Industriekunden, Zwischenhändler oder Endverbraucher werden nach den Kriterien Marketingmittel, Services und Zusatzleistungen, Wettbewerbsorientierung, Kundenprofitabilität, Kundenbindung und Neukundengewinnungs-Strategie differenziert behandelt. Diese Segmentierung ist produkt- und marktabhängig und deckt sich mit der in der Marktanalyse vorgenommenen Segmentierung, damit Wettbewerbsvorteile, Kostenvorteile oder Imagevorteile erzielt werden können.

Das Element Produkt beschreibt die Eigenschaften des Produktes auf den drei Ebenen Kernprodukt, erweitertes Angebot sowie formales Produkt, die das Kundenbedürfnis erfüllen.. Die Produkt- und Sortimentspolitik ist überdies mit dem Produktlebenszyklus abzugleichen.

Das Element Preis erklärt die berechneten Preise und die Ziele der Preisstrategie, die beispielsweise in Form von Listenpreis, Rabatte, Nachlässe und Zahlungsziele erwähnt werden. Die Preisstrategie muss zwangsläufig mit der Zahlungsbereitschaft respektive Preiselastizität der Nachfrage, dem Leitpreis respektive der Reaktion der Wettbewerber sowie der eigenen Kostenkalkulation abgeglichen werden.

Die Kommunikationspolitik beschreibt, mit welchen Kommunikationsmitteln der Kunde seinen Nutzen vermittelt bekommen soll. Beispiele dieses Elements sind Werbung, Verkaufsförderung und Messen. Klassische Werbemittel sind Fernsehen, Radio, Kino, Zeitungen, Zeitschriften, Adressbücher, Beilagen, Internet, Direct Mailing (Post, E-Mail), Telefonmarketing, Aussenwerbung wie Plakate oder Anzeigetafeln. Unter Verkaufsförderung sind die möglichen Massnahmen Schaufenstergestaltung, Display-Material/ Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge, Beigaben und Vorführungen zu verstehen. Es werden Ziele der Kommunikationspolitik für die jeweilige Zielgruppe beschrieben und gemäss dem Budget der Liquiditätsplanung Aktivitäten und Werbemittel ausgewählt sowie Kampagnen durchgeführt.

Die Distributions-/Vertriebspolitik beschreibt, über welche Kanäle das Leistungsangebot zum Kunden gelangen soll. Hierbei müssen die Grösse des Kundensegments, der Umfang der dazu notwendigen Beratung, die personellen sowie die finanziellen Ressourcen als Rahmen geklärt sein. Allgemein differenzieren sich die Vertriebssystem wie folgt: der direkter Vertrieb, direkter Vertrieb über unternehmenseigene Absatzmittler und indirekter Vertrieb über unternehmensfremde Organe. Die bekannten Vertriebskanäle sind Aussendienstmitarbeiter, externe Vertreter, Grosshändler, Partner über verschiedene Wertschöpfungsstufen, Franchising, Call Center/Customer Care oder Internet. Der Vertriebsplan unterstützt dabei die Planung und Erfassung der Absatzmärkte, die Kundenplanung und die Verkaufsgebietsplanung. Die Umsatzplanung basiert auf den Rahmenbedingungen der Marketing-Instrumente pro Segment. Für die Struktur der Umsatzplanung werden die prognostizierten Absätze beispielsweise nach einem der folgenden Kriterien festgelegt: Produkt, Verkaufsgebiet, Kunde, Verkaufspersonal oder Distributionskanal. Der Marketingplan stellt die Absätze gemäss Umsatzplanung den Marketing- und Werbekosten gegenüber.

Das Public Relation soll die öffentliche Meinung über ein Unternehmen positiv beeinflussen. Mögliche Massnahmen sind Pressearbeit, Symposien, Teilnahme an Ausstellungen, Veröffentlichungen von Geschäftsberichten, Events und Sponsoring in Kultur und Sport sowie Spenden.

Der Werbeerfolg bezeichnet die finanzielle Erfolgskontrolle der Werbe-Aktivitäten, die im Marketing-Mix ausgewählt und durchgeführt wurden. Das CRM ist die systematische und aktive Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf den Aufbau und die optimale Pflege von Kundenbeziehungen. Das Kundenfeedback wird dabei genutzt, um die Kundenzufriedenheit bezüglich Bedürfnissen und Erwartungen gegenüber der wahrgenommenen Leistung zu überprüfen.

 

Meilensteinplanung und Personal

Die Meilensteinplanung bezieht sich auf die interne und externe Umsetzung des Geschäftskonzepts, gliedert sich in Teilprojekte mit deren Meilensteinen und wird laufend in Bezug auf die finanziellen und zeitlichen Ressourcenanforderungen nachgeführt. Die Teilprojekte beinhalten den Status, Investitionsanforderungen, Beginn und Ende; die Meilensteine innerhalb der Teilprojekte umfassen Status, Beginn und Ende. Übergeordnet werden spezifische Ziele und Strategien für jede Komponente im Unternehmen definiert. Dazu zählen die Produktions-, F&E-, Finanz- und Managementstrategie sowie das Mitarbeiter-, Informations-, Finanz- und Technologiemanagement. Diese Strategien basieren auf den Ressourcen des Unternehmens, weshalb ebenso von ressourcenbezogenen oder organisationalen Strategien gesprochen wird. Die Ziele der Betriebsplanung sollten messbar, erreichbar, nachvollziehbar und realistisch sein. Eine Möglichkeit zur Einbindung von weichen, nicht finanziell messbaren Einflussgrössen ist die Balanced Scorecard, welche die Perspektiven Finanzen, Kunden, Mitarbeiter/Management und interne Prozesse für ein ausgewogenes Vorgehen aufeinander abstimmt.

Managementplanung: Die Manager müssen für den gesamtunternehmerischen Erfolg in der Lage sein, die Ressourcen in Beziehung zu den Gesamtunternehmens-Strategien optimal bereitzustellen.

F&E-Planung: Innerhalb der F&E-Planung werden Machbarkeitsstudien, Prototypentwicklungen, Pilotkunden-Aktionen etc. erwähnt. Im Entwicklungsplan werden die Personalkosten für das F&E eruiert und mit dem notwendigen Ressourcen- und Fremdkostenaufwand ergänzt.

Produktions-Planung: Die Produktion umfasst den Produktionsumfang mit dem Anteil von Eigen- und Fremdfertigung, die Qualitätsstrategie, den technischen Fertigungsstand, den Personal- und Investitionsbedarf sowie den Workflow der Auftragsbearbeitung inklusive der Logistik. Der Personalbedarf steht in Relation zur Personalplanung im Abschnitt Ressourcenplanung. Im Produktionsplan sind Produktionsvolumen, Auslastung, Mitarbeiter, Material, Fremdleistungen, Personalkosten, Abschreibungen, weitere Herstellkosten aufgeführt. Die Produktionsplanung basiert folglich auf Ressourcen, Kompetenzen sowie bestehenden Prozessen.

Einkaufs-- und Logistik-Planung: Für die Kalkulation von Einkauf und Logistik werden die Lagerkosten und Kosten der Gesamtlogistik aufgeführt. Die Lagerkostenkalkulation beinhaltet Kapitalbindungskosten inklusive der Verzinsung des investierten Kapitals, Lagerungskosten (Abschreibung, Wertminderung, Versicherung, Steuern, etc.), Raum- und Flächenkosten, Sonderkosten bei Speziallagerung, kalkulatorischer Zinsen, Personalkosten und Betriebskosten. Die Kosten der Gesamtlogistik beziehen ihre Zahlen aus dem Total des Einkaufs/der Warenlieferung, der Lagerkosten, der Produktions- und Vertriebskalkulation.

Personalplanung: Im Personal wird grundsätzlich zwischen fest angestellten und freien Mitarbeitern unterschieden. Die Planung des Personalaufwandes führt die Anzahl Mitarbeiter mit dem jeweiligen Kostenaufwand der verschiedenen Abteilungen oder Funktionseinheiten auf. Dieser zeigt die notwendigen Personalressourcen zur Umsetzung der Unternehmensziele auf  und fliesst in die Finanzplanung ein. Bei der Personalplanung handelt es sich folglich um einen Teilaspekt der Betriebsplanung, die in der Businessplan-Literatur separat ausgewiesen ist.

 

Finanzen

Das Return-On-Investment respektive das Verhältnis von Investitionsgrösse zu erwartendem Profit im Exit ist ein essenzielles Entscheidungs-Kriterium. Auf die Beschreibung im Businessplan, wie die Realisierung des Plans die Erwartungen der Investoren erfüllt wird, legen die Investoren grossen Wert. Die Firmenbewertung als Kriterium von VC-Gesellschaften fehlt in der Businessplan-Literatur. Am häufigsten werden Jungunternehmen mit der Marktvergleichsmethode gefolgt von der DCF-Methode bewertet. Da Jungunternehmen die benötigten Kennzahlen aus der Buchhaltung für eine Bewertungstechnik nach gängigem Corporate Finance nicht liefern können, werden die Zahlen durch Venture-Capital-Gesellschaften subjektiv projiziert. Die Relevanz der Finanzzahlen im Selektionsprozess von Jungunternehmen kann relativiert werden, da rein projizierte Zahlen eine untergeordnete Rolle spielen. Beurteilbare Inputs wie Management, Branche und Attraktivität sind sinnvollere Entscheidungskriterien als die Bewertung von noch nicht vorhandenen, fiktiven Outputs. Eine detailgenaue Planung von Geschäftsergebnissen ist somit weniger stark aussagekräftig als die Erfolgswahrscheinlichkeit, das Geschäftsmodell im Markt zu etablieren. Dass ein positiver Cashflow für einen VC-Geber nicht in erster Linie wichtig ist, zeigen ebenso weitere Studien auf. Die finanziellen Aspekte gewinnen für den Investorenentscheid erst nach dem Markteintritt zunehmend an Gewicht, wenn die projizierten Kennzahlen durch effektive historische Kennzahlen ersetzt werden.

Finanzplanung: Die Finanzplanung als essenzieller Teil des Businessplans ist die monetäre Verdichtung der vorhergehenden Analysen auf die folgenden drei bis fünf Jahre und gelangt in den Szenarien realistisch, optimistisch, pessimistisch zur Darstellung. Das Kostenmanagement ist dabei für viele Unternehmen eine strategische Schwellenfähigkeit  und spiegelt sich damit in den Teilplänen der Finanzplanung und dem Liquiditätsmanagement wider. Die Quellen der Kosteneffizienz sind Grössenvorteile, Erfahrung, Beschaffungskosten, Produkt- sowie Prozessdesign.

Das Preis-Mengengerüst der Marktanalyse, die Planung von Einkauf, Lager, Produktion, Personal, Marketing und Vertrieb und Investitionen sowie der Finanzbedarf der Organisation fliessen dabei in die Finanzanalyse. Durch die Elemente Plan-Erfolgsrechnung, -Liquiditätsrechnung, -Bilanz, Kostenstrukturanalyse und Finanzierungsstrategie leitet sich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit ab, indem der Kapitalwert, die Nutzschwelle und der interne Zinsfuss identifiziert werden. Die Absatz- und Umsatzprognose wird pro Marktsegment erhoben und basiert auf den Faktoren Marktvolumen und dessen Wachstum, bestehende Marktanteile und Nachfrager-Eigenschaften wie beispielsweise die Preiselastizität. Für die Prognose spielen aber auch die Branchenrentabilität und -Attraktivität, das Preisniveau, die Anzahl und Strategie der Wettbewerber sowie die exogenen Faktoren eine wesentliche Rolle.

Die Cashflow-Rechnung ist für Kapitalgeber von besonderer Bedeutung, denn sie zeigt essenzielle Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen, der Bilanz und der Erfolgsrechnung auf. Aus den Zahlen der Finanzplanung lassen sich Bilanz- und Erfolgskennzahlen ableiten, die zur Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung sowie als Verhandlungsbasis mit Kapitalgeber genutzt werden. Investoren werden untersuchen, ob die vorgenommenen Annahmen des Finanzplans plausibel sind und prüfen im Anschluss die operativen Marge. Ausserdem setzen sie das F&E, die Marketing- und Verwaltungsausgaben im Verhältnis zum geplanten Umsatz und vergleichen das Ergebnis mit anderen Unternehmen der gleichen Branche. Für die Unternehmensbewertung kommen die Bewertungsmethoden des Corporate Finance zur Anwendung. Investoren interessieren sich dafür, wie empfindlich die Planzahlen auf ändernde Rahmenbedingungen reagieren – diese sollten in den Szenarien aufgeführt sein.

Finanzierungsplanung: Auf Basis der gewählten Exit-Strategie muss geplant werden, wie die sich die in der Exit-Strategie definierte Investoren-Rendite realisieren lässt. Die Finanzierung muss in ihrem Verwendungszweck klar aufgeführt sein und sich mit der Finanzplanung im Einklang befinden. Die Frage nach dem Zeitpunkt und der Höhe des benötigten Kapitals ist an dieser Stelle zu definieren. Auch wenn im ersten Schritt Venture Capital benötigt wird, können bereits spätere Finanzierungspläne über Kredite u.a. dargestellt werden.

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