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Businessplan Forschung

Wir setzen neue Massstäbe für den Businessplan in der Schweiz.

Einblick in die Businessplan-Forschung 1

STRUKTURIERT, SYSTEMISCH, PRAXISTAUGLICH

Problematik bei der Erstellung eines Businessplans

Das Innovationsparadoxon plausibilisiert diese Arbeit damit, dass der Businessplan als Kapital-Akquisitionsinstrument nicht den marktgerechten Anforderungen der Schweizer Risikokapital-Investoren (VC-Gesellschaften) entspricht.

 

Die Textform begrenzt die Systemdarstellung des Unternehmens, in welchem die Aspekte miteinander vernetzt sind. Da die in betriebsökonomischen Teilbereichen strukturierten Unternehmensaspekte als isolierte Objektbetrachtungen nicht den komplexen realitätskonformen Relationen in- und ausserhalb des Unternehmens entsprechen, werden die zentralen Anforderungen zur Nachvollziehbarkeit gegenseitiger Abhängigkeiten sowie die Plausibilität inhaltlicher Aussagen nicht erfüllt.

 

Die deutlichen Widersprüche vorgängiger Studien stellen die Form und Struktur des Businessplans infrage: Als Finanzintermediäre benötigen VC-Gesellschaften zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht gegenüber den Geldgebern einen vollständigen und detaillierten Businessplan, der alle offenen Fragen klärt. Andererseits werden zu umfangreiche Pläne bemängelt. Die Vielzahl eingehender Businesspläne macht aufgrund deren Heterogenität und Qualitätsunterschiede ein manuelles und objektiv schwer beurteilbares Prüfverfahren notwendig.

 

Die entstehenden Reaktionszeiten können zu Liquiditätsengpässen oder zum Verlust des Innovationsvorsprungs der Kapitalsuchenden führen und damit ihr Fortbestehen gefährden. Da aufgrund begrenzter Ressourcen dem Businessplan in der Erstselektion lediglich wenige Minuten Zeit gewidmet wird, besteht die Gefahr, dass der stark formalisierte Prozess die Potenzialerkennung in der Komplexität nicht zulässt. Während nicht routinierte Investoren Businesspläne zum Teil wegen der schwierigen Nachvollziehbarkeit aussortieren, besteht bei routinierten Investoren die Gefahr der Komfortzone und es werden vorschnelle Rückschlüsse in Bezug auf die Maximierung der Effizienz gezogen.

 

Aufseiten der Entrepreneure erschwert der hohe Detaillierungsgrad die konsistente fortlaufende Aktualisierung und den zweckmässigen Einsatz im Praxisumfeld. Die resultierende Diskrepanz zwischen dem Businessplan und der Realität sowie die rhetorisch glanzvolle Darstellung belasten die Glaubwürdigkeit des Dokuments, das dennoch in der Literatur, von Schulen und Universitäten, vom industriellen Umfeld sowie von den VC-Gesellschaften selbst als essenzielle Grundlage zur Kapitalakquisition propagiert wird. Der Businessplan wird deshalb zunehmend als ein formaler Akt wahrgenommen, dessen Nutzen sich auf die Strukturierung von der Geschäftsidee zu einem kommerzialisierbaren Marktvorhaben beschränkt. Für VC-Investoren gibt der Businessplan einen ersten Eindruck, dessen Qualität Rückschlüsse zum Management erlaubt, aber nicht die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit plausibilisiert.

Vom Prosa-Businessplan zur objektorientierten Darstellung

Wir haben die Relationen zwischen den Businessplanelementen untersucht und erforschten theoretisch und empirisch die formalen qualitativen Anforderungen von Schweizer VC-Gesellschaften an das Dokument im Praxisumfeld. Mit den Erkenntnissen haben wir einen systemtheoretischen Ordnungsrahmen konstruiert, der die untersuchten Anforderungen erfüllt sowie die Konsistenz der Inhalte gewährleistet. Das zirkulär-kausale Lösungsmodell ermöglicht die konsistente Darstellung gegenseitiger Abhängigkeiten der Businessplaninhalte, eine der sequenziellen Kausalität entsprechenden Erstellung sowie die praxisgerechte fortlaufende Aktualisierung. Bei der Prüfung von Investitionsobjekten ist der Adressat/die Adressatin nicht an die vorgegebene Reihenfolge auf höchster Detaillierungsebene gebunden, denn das Modell lässt sich in die Tiefe lesen: Übergeordnete Aussagen werden durch das Zusammenwirken der untergeordneten Elemente plausibilisiert. Dadurch kann eine Darstellung des notwendigen Informationsgehalts konsistent und ohne Transparenzverlust stattfinden. Die Ein- und Ausgangsbeziehungen der Elemente auf den verschiedenen Ebenen ermöglichen die Nachvollziehbarkeit von Aussagen und gegenseitigen Abhängigkeiten der Unternehmensaspekte. Die Standardisierung mittels des Ordnungsrahmens begrenzt den Businessplan als Indikator von konzeptionellen und sorgfaltsbezogenen Managementqualitäten.

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Businessplan-Umbruch

Hat der Businessplan in seiner heutigen Form bald ausgedient? Er beschreibt als geschriebener Text ein System: das Unternehmen. Es wird allerdings davon abgeraten, ein System verbal zu beschreiben, denn der/die Autor/In wird dadurch gezwungen, eine Reihenfolge vorzugeben, die weder der tatsächlichen Kausalität noch der inneren Logik der Theoriearchitektur gerecht wird. Da in einem System alles miteinander vernetzt ist und sich gegenseitig beeinflusst, müssen in der geradlinigen Aufführung wie dem Businessplan Textschleifen eingebaut und bereits behandelte Themen immer wieder aufgegriffen werden, um sie gemäss der inneren Logik in Beziehung zueinander zu setzen. Dadurch verliert das beschriebene Konzept an Transparenz, ist aufwendig in der Erstellung und belastet die Nachvollziehbarkeit der Inhalte für den/die Begutachter/In. Überdies beansprucht die Komplexität der Textdarstellung in der notwendigen fortlaufenden Aktualisierung viel Zeit und erhöht die Fehleranfälligkeit in der Konsistenz: Jede Veränderung muss ebenso in den Wiederholungen sowie in der inneren Logik der Schleifen Berücksichtigung finden. Der Businessplan als qualitatives und quantitatives Planungsinstrument  ist seinen natürlichen Grenzen unterworfen, die ihn nicht nur zweckentfremden, sondern auch seine Qualität belasten. Dass die Form und Struktur des Businessplans als Akquisitionsinstrument für den Finanzierungsmangel junger Wachstumsunternehmen in der Schweiz trotz genügend verfügarem Kapital und hohem Innovationspotenzial mitverantwortlich ist, haben wir im Rahmen unserer Businessplan-Forschung plausibilisiert.

Als Spezialisten für die Finanzierung von Jungunternehmen haben VC-Gesellschaften die Aufgabe, Innovationen marktfähig zu machen, und tragen als Inkubator dadurch wesentlich zur Schaffung von Arbeitsplätzen sowie der internationalen Wettbewerbsfähigkeit des Landes. Dass sie Finanzierungsgesuche ohne eingereichten Businessplan kategorisch nicht weiter prüfen  und diesen als Entscheidungsgrundlage nutzen, macht die Finanzintermediäre für die Untersuchung Businessplan-Problematik zur repräsentativen Anspruchsgruppe.

Es ist eine Forschungslücke, den Businessplan als marktgerechtes und auf den Ansprüchen der VC-Gesellschaften ausgerichtetes Akquisitionsinstrument zu untersuchen, um darauf aufbauend ein zweckdienlicheres Mittel zu entwickeln. Die Relevanz für Praktiker und Forscher wird dadurch unterstrichen, dass die Resultate einer vertieften Auseinandersetzung das Potenzial von Finanzierungen erhöhen und dadurch wesentlich zur positiven Entwicklung der Volkswirtschaft beitragen.

 

Innovationsparadoxon und Businessplan

In der Schweiz ist genügend VC-Kapital vorhanden, aber fehlt es den Jungunternehmen an aktiven Investoren und Finanzierungen. Die Schweiz ist bezüglich Innovationen führend und trotzdem gibt es aus der Kapitalgeber-Perspektive zu wenige attraktive Projekte. Einerseits heisst es, dass Innovationen viel öfter in Businessplänen konkretisiert werden müssen, anderseits ist die Vielzahl effektiv eingereichter Businesspläne kaum zeitgerecht zu bewältigen, was den Wunsch nach einer rascheren Selektion plausibilisiert. Die durch die Selektionseffizienz entstehenden Wartezeiten können zum Verlust des Innovationsvorsprungs führen und die bemängelte Attraktivität ursprünglich erfolgsversprechender Vorhaben belasten. Dennoch wird das Fehlen der Projekte mit dem Mangel an professionellen und investorengerechten Aufbereitungen der Geschäftsmodelle in Form von Businessplänen begründet. Somit wird die konzeptionelle Qualifikation der Jungunternehmer/Innen infrage gestellt, obwohl diese in der Schweiz ein hochqualifiziertes universitäres oder Hochschul-Bildungsniveau und damit die Fähigkeiten einer professionellen Aufbereitung mit sich bringen. Zusätzlich werden sie durch Förderungs- und Forschungseinrichtung in dieser Hinsicht unterstützt. Die Ursache für das Innovationsparadoxon ist folglich nicht das Fehlen von Kapital, attraktiver Projekte respektive deren Konkretisierung in Businessplänen und nicht die mangelnde Professionalität, einen Businessplan aufzubereiten. Die fehlende investorengerechte Darstellung und der dementsprechend nicht effiziente Selektionsprozess liegt weder an dem/der Ersteller/In noch am Adressaten, sondern an der Form und Struktur des Businessplans selbst: Er kann die qualitativen Ansprüche nicht erfüllen, weil er die Innovationspotenziale nicht investorengerecht und den Marktansprüchen entsprechend transportieren kann.

Problematik des klassischen Businessplans

Die Praxis des Businessplans, die mit der amerikanischen VC-Szene in den 70er-Jahren populär wurde, hat sich inzwischen weltweit als zentrales Planungs- und Gestaltungsinstrument etabliert. In den praxisorientierten Literaturquellen fehlt oftmals die Definition des Businessplans, was auf die mittlerweile weitgehende Standardisierung des Begriffs zurückzuführen ist. Als Kommunikationsinstrument hat er die zentrale Aufgabe, potenzielle finanzielle oder strategische Unterstützer des Geschäftsvorhabens von der Qualität und der Seriosität zu überzeugen. Ein gut strukturierter Businessplan wird als der beste Weg zur Erzielung von Finanzierungszusagen propagiert und gerade bei den VC-Gesellschaften wird ihm eine enorme Bedeutung als Beurteilungsinstrument beigemessen Er stellt die Entscheidungsgrundlage und Voraussetzung zur Beurteilung der ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts dar, auf dessen Basis die Nachhaltigkeit von Marktpositionierung und Wertsteigerungsmöglichkeiten nachvollzogen werden möchte.

 

Je nach Entwicklungsstadium, Verwendungszweck und Komplexität des Unternehmens variiert sein Umfang zwischen zwanzig und vierzig Seiten, die aus etwa zwei Drittel Text- und einem Drittel Zahlenteil bestehen. Als operativer Leitfaden werden in manchen Fällen sogar über 100 Seiten geschrieben. Je höher das benötigte Kapital ist, desto umfangreicher wird der Businessplan dargestellt, weshalb sich für eine VC-Gesellschaft eine detailliertere Ausführung eignet. Obwohl die Wichtigkeit des Plans in diversen Literaturen bestätigt wird, gibt es dem widersprechende Forschungsresultate, die den Businessplan für die Kapitalakquisition als nicht essenziell erachten. Es häufen sich sogar die Aussagen etablierter Investoren, dass ein umfangreicher Businessplan weder gelesen noch durch den Entrepreneur umgesetzt werden kann. Aussagen wie „Nothing slows down a VC as much as a comprehensive businessplan“ (Nivi & Naval, 2014, zitiert nach Cowan, Bessemer Venture Partners) und „Dreißig Seiten Text und eine detaillierte Finanzplanung über drei bis fünf Jahre erfüllen nur bedingt ihren zugedachten Zweck“ verdeutlichen diese Kritik. Ein weiteres Problem der Textlastigkeit eines Businessplans ist, dass die Unerfahrenheit eines VC-Investors, aber auch die Routine dazu führen kann, dass ein faktisch attraktives Investitionsobjekt ausselektiert und nicht weiter verfolgt wird. VC-Gesellschaften suchen geeignete Investitionsobjekte hauptsächlich reaktiv anhand der Vielzahl erhaltener Businesspläne in einem stark formalisierten Auswahlprozess, der abgesehen von der Terminologie bei den meisten Finanzintermediären ähnlich abläuft.

 

Im Kurzscreening wird mit strukturiertem Ansatz in einer sehr schnellen Vorbeurteilung beinahe die Hälfte der eingegangenen Businesspläne aussortiert. Während sich die Kapitalgeber vor dem Aufkommen der technologieorientierten Wirtschaftszweigen noch zehn Minuten Zeit für die erste Kurzdurchsicht genommen haben, zeigen aktuellere Forschungsresultate, dass ein Urteil aufgrund der ersten Seiten des Businessplans fällt. Dies entspricht dem Umfang des maximal zweiseitigen Executive Summaries, welches zu Beginn des Businessplans steht und in fünf Minuten gelesen und verstanden sein muss.

 

Mit kurzen, prägnanten und überzeugenden Kernaussagen zu den jeweiligen Teilbereichen des Businessplans muss es einen schnellen Überblick verschaffen. Wenn dabei das Interesse der Kapitalgeber nicht geweckt wird, verwerfen sie den Finanzierungsgesuch bereits an dieser Stelle. Aus diesem Grund darf angenommen werden, dass das Executive Summary in der Erstprüfung den bedeutensten Abschnitt darstellt. In der Erstprüfung sollten die Rahmenbedingungen bezüglich Höhe der benötigten Mittel, Technologie und Branche, die geografische Nähe sowie die Finanzierungsphase ersichtlich sein.

In der tieferen Analyse der übriggebliebenen Konzepte zur Qualitätssicherung der Investition  wird ein weiteres Drittel der gesamthaft eingegangenen Businesspläne aussortiert. Folglich erhalten achtzig Prozent der eingegangenen Finanzierungsanfragen eine Absage, ohne dass der Ersteller sich zu seinem Vorhaben äussern kann. Der Druck auf die Entscheidungsstruktur einer effizienten Selektion kann dazu führen, dass unerfahrene Kapitalgeber zum Teil Potenziale in der Informationsflut übersehen, während erfahrene Investoren in die Komfortzone laufen, in der sich die Entscheidungsprozesse soweit automatisiert haben, dass nicht mehr alle verfügbaren Informationen in die Tiefe analysiert und Projekte mit vorschnellem Urteil aussortiert werden.

 

Dieses Phänomen kann den Eindruck von fehlenden erfolgsversprechenden Projekten sowie der mangelnder Professionalität der heterogen dargestellten Businesspläne erklären. Für die notwendige Risiko- und Potenzialprüfung bevorzugen VC-Gesellschaften deshalb vollständige und standardisierte Planungsdokumente gegenüber den nicht standardisierten. Das Dokument muss nicht nur die relevanten Informationen der betriebsökonomischen Teilbereiche liefern, sondern sollte ebenso als Gesamtpaket die Durchführbarkeit zur Erreichung der Ziele plausibilisieren.

 

Geschäftsmodelle gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil sie das Gesamtpaket transparent darstellen können. Allerdings ist in den frühen Phasen des Unternehmensaufbaus ein Geschäftsmodell selten vorzufinden, da er sich durch die praktische Anwendung und den Erfahrungen im Markt etabliert. Auch wenn er in der Kommunikation gegenüber Risikokapital-Investoren hoch angesehen ist, kann sie den Businessplan nicht: Dieser zeigt nämlich neben der strategischen Planung auch den Weg zur operativen Umsetzung unter realitätsnaher Einschätzung der Rahmenbedingungen auf.

 

Folglich ist das Planungsdokument für die Kontaktaufnahme zu VC-Investoren in der kapitalintensiven Aufbauphase zentral, aber verliert im späteren Verlauf des Investitionsentscheids an Bedeutung. Dies würde erklären, weshalb der Businessplan nach der Startphase kaum oder gar nicht mehr aktualisiert wird, was im rasch ändernden Umfeld zur voranschreitenden Diskrepanz zwischen der ursprünglichen Planung und der Realität führt.. Dem Jungunternehmer fehlen zeitliche Ressourcen und Anreize, das Dokument aktiv zu nutzen, fortlaufend anzupassen. Er ist ein in erster Linie von externen Institutionen und nicht durch die Gründer propagiertes Instrument, denn Fachliteratur, Universitäten und andere Meinungsbildner des industriellen Umfelds sowie steigende Anreize staatlicher Programme stellen das Dokument als erstes und wichtigstes Projekt zur erfolgreichen Firmengründung dar: Für den Zugang zu staatlichen Programmen ist das Dokument Pflicht, die gewohnte Praxis der Industrie hat einen Nachahmungs-Einfluss und bei Ausbildungsstätten ist es Standard. Die Ausbildungsstätten unterstützen durch ihre Anweisung an die Studenten die akademische Wissenschaft, ihren staatlichen Auftrag, Journale und Dissertationsprogramme.

 

Als Schüsselinstrument wird ihm eine entscheidende Rolle für jede weitere Unterstützung zugetragen und die Unternehmer schreiben umfangreiche Texte mit Langzeitplanung, wie sie es gelernt haben. Der Druck der gängigen Praxis führt dazu, dass er als ein symbolischer Akt für die angestrebte Legitimität gegenüber den Interessengruppen betrachtet wird, ungeachtet dessen, ob er effektiv in die Unternehmensaktivität implementiert wird. Umso plausibler ist es, dass der in zahlreichen Studien analysierte praktische Nutzen des Businessplans bezüglich der erfolgreichen Umsetzung im Markt umstritten ist. Dass ein Start-up-Unternehmen auch ohne ihn erfolgreich werden kann, beweisen Beispiele wie Bill Gates, Steve Jobs und Michael Dell. Auch wenn das Erstellen eines ausführlichen Businessplans bei Gutachtern wie auch bei Entrepreneuren kontrovers diskutiert wird, so ist er für die Überzeugung von Investoren durchaus sinnvoll. Bislang fehlen wohl die Anreize, ein nutzbringenderes Instrument zu entwickeln, denn unabhängig vom Eintreffen eines späteren Markterfolges erhöht er die Legitimität des Unternehmens. Der scheinbare Erfolg des Businessplan-Paradigmas gilt als Beweis dafür, dass ein beträchtlicher Mehrwert daraus gezogen wird. Neben der formalen Qualität ist ebenso die ökonomische Ernsthaftigkeit des Businessplans unter den externen Gutachtern umstritten, da er zur Akquisition von Risikokapital das Geschäft möglichst glanzvoll präsentieren möchte.

FAZIT: 

 

Der Businessplan ist deutlichen Widersprüchen unterworfen: Sein Informationsgehalt und dessen Zusammenhänge sind die Voraussetzung für eine VC-Gesellschaft zur Bewertung eines Investitionsobjekts. Aufgrund der hohen Finanzierungssumme sowie der Sorgfaltspflicht gegenüber den Geldgebern ist ein vollständiger Businessplan mit detaillierten Hintergrundinformationen notwendig. Auf der anderen Seite wird der hohe Detaillierungsgrad bemängelt, da er sich von der Praxis entfernt und deshalb als reine Formalität mit geringer Glaubwürdigkeit betrachtet, die kaum gelesen und ohne tiefere Prüfung beurteilt wird. Je detaillierter der Businessplan auf die inhaltlichen Aspekte zur Erfüllung der Anforderungen an die Vollständigkeit eingeht, umso intransparenter gestaltet er sich als Gesamtpaket. Dass er aufgrund seiner unumstrittenen Notwendigkeit für Jungunternehmen propagiert, aber in der Praxis lediglich zur Kontaktaufnahme für Investoren dient, macht ihn auch für die Jungunternehmen selbst immer mehr zur reinen Formalität. Der fehlende Anreiz des Jungunternehmers, den Geschäftsplan aufgrund seiner nicht praxisorientierten Nutzbarkeit fortlaufend zu aktualisieren und in die Geschäftspraxis einzubinden, stärkt die Einstellung der Investoren, ihn als reine Formalität zu betrachten. Somit befindet sich der Businessplan in einem Teufelskreis ohne Alternative. Auf der einen Seite sind die im Businessplan enthaltenen Informationen für die Prüfung eines Investitionsobjektes essenziell und auf der anderen Seite sind sie aufgrund der textlastigen Darstellung begrenzt in der Praxis einsetzbar.

 

Dadurch entfernen sie sich von der Realität, was die notwendige Aussagekraft zur Prüfung relativiert. Dieses Paradigma führt zum Fazit, dass ein neues zweckdienlicheres Gefäss entwickelt werden sollte.

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Fazit der Konsistenz des Businessplans

Unsere detaillierte Analyse inhaltspezifischer Zusammenhänge im Businessplan zeigt auf, dass eine logische Anreihung der Teilbereiche laut dem kausalen Erstellungsprozess nicht möglich ist. Jeder Bereich hat eine hohe Komplexität von Ein- und Ausgangsbeziehungen zu anderen Teilbereichen. Unabhängig von der Reihenfolge der Teilbereiche muss der Autor/die Autorin also vor- und zurückspringen. Eine konsistente Darstellung und Aktualisierung ist mit steigender Komplexität selbst für betriebsökonomisch versierte Manager in der thematischen Darstellungsstruktur des Businessplans kaum zu bewerkstelligen. Auf der anderen Seite kann im Businessplan die Entstehung der Inhalte nicht logisch-kausal zurückverfolgt werden, weshalb die Anforderungen an die objektiv messbare Plausibilität nicht erfüllt sind.

 

Theoretische Anforderungen für das Lösungsmodell „Systemischer Businessplan“

Plausibilität des Businessplans

Die vorgängige theoretische Untersuchung zeigt auf, dass jeder betriebsökonomische Teilbereich über verschiedene Ein- und Ausgangsbeziehungen zu Elementen anderer Teilbereiche verfügt. Das Lösungsmodell muss zur Gewährleistung der objektiven Nachvollziehbarkeit eine sequenzielle und der Kausalität entsprechende Erstellung ermöglichen. Dies bedeutet, dass die zu beschreibenden Inhalte so strukturiert werden müssen, dass Inputbeziehungen lediglich aus bereits erfassten Informationen und folglich Ausgangsbeziehungen in noch nicht erfasste Elemente führen. Damit die fortlaufende Aktualisierung gewährleistet ist, muss der sequenzielle Erfassungsprozess zirkulär erfolgen. Ein solch zirkulär-kausales respektive systemisches Denken bedeutet, in Auswirkungen zu denken. Zirkuläre Prozesse können abstrakt wie folgt dargestellt werden: Auswirkung A ist Ursache B, und Auswirkung B ist Ursache A. Der zirkuläre Prozess von Ursache und Auswirkungen in der Businessplanerstellung ähnelt dem Strategieentwicklungsprozess zwischen Position, Wahlmöglichkeiten sowie Aktion. Folglich entspricht die zirkulär-kausale Darstellung gemäss der Systemtheorie der Kausalität des Erstellungsprozesses eines Businessplans und bildet die Grundlage für die Plausibilität als Anforderung des Adressaten.

 

Konsistenz des Businessplans

Zur Erfüllung der Anforderungen an die Konsistenz ist die linear-kausale in isoliert beschriebene Teilbereiche strukturierte Darstellung ungeeignet. Das Lösungsmodell basiert den systemischen Ansatz, der die Elemente nicht isoliert, sondern ganzheitlich betrachtet. Dabei werden die Objekte in ihren realen Zusammenhängen beibehalten und in Beziehung zueinander gesetzt. Im Gegensatz zur geradlinig-kausalen Erklärung der in einer Reihenfolge beschriebenen Teilbereiche, wie es in den Businessplan-Kategorien der Fall ist, werden in der systemischen Darstellung folglich die Relationen zwischen ihnen betrachtet. Das Unternehmen ist ein System, denn es besteht aus einer organisierten Menge von miteinander in Beziehung stehenden Elementen, die einen gemeinsamen bestimmten Zweck erfüllen. Die theoretische Untersuchung der inhaltspezifischen Zusammenhänge spiegelt die Grundlage der Systemtheorie wider, in der jedes Element die Bedingungen aller anderen bestimmt und folglich die Ganzheit betrachtet werden sollte. Aufgrund der Abstraktion eines systemischen Konzeptes, das nicht an bestimmte materielle Inhalte gebunden ist, kann es zweckgerecht als Basis des Ordnungsrahmens genutzt werden. Ein offenes und dynamisches System enthält mindestens ein Element, dessen Input nicht aus einem Element innerhalb des Systems kommt. Demzufolge ist das Unternehmen ein offenes System: Es hat eine Vielzahl von Aussenbeziehungen wie der Markt, Wettbewerb oder exogene Faktoren, welche einen Einfluss auf die Aktivitäten und Elemente des Unternehmens sowie umgekehrt haben. Aus diesem Grund sind die Systemreaktionen lediglich bedingt vorhersehbar. Der Ordnungsrahmen soll ermöglichen, durch Szenarien und simulierte Rechenmodelle die Systemreaktionen des Unternehmens vorherzusehen, was ihn zu einem dynamischen Modell gestaltet. Der systemische Ansatz als Grundlage des Ordnungsrahmens befasst sich somit mit der Beziehung, Struktur und Auswirkungen zwischen den Elementen innerhalb des Businessplans.

 

Vollständigkeit des Businessplans

Damit der Businessplan Ordnungsrahmen die geforderte praktische Nutzbarkeit erfüllt, müssen alle notwendigen Informationen dargestellt werden können, ohne dabei die Transparenz zu beeinträchtigen. Anstelle von Beginn an im höchsten Detaillierungsgrad gemäss der linear-kausalen Natur eines Textes zu lesen, sollte sich der Ordnungsrahmen zur Erfüllung der Anforderungen an die Transparenz vom Gesamtbild in die Tiefe hineinlesen lassen. Als abstrakte Anwendungsarchitektur hat er den Zweck, einen Überblick über das Original zu vermitteln, indem er untergeordnete Detaillierungsebenen, die der Ausführung des Businessplans entsprechen, zusammenfasst. Im Lösungsmodell fassen übergeordnete Elemente die Essenz der Inhalte zusammen, die durch Elemente präzisiert werden. Über mehrere Stufen in die Tiefe können auch Zusammenhänge untergeordneter Elemente, die gemeinsam den Zweck des übergeordneten Elementes erfüllen, zur Darstellung kommen. Die Ebene der Elemente mit höchstem Detaillierungsgrad entspricht den Inhalten, die lediglich zur inhaltlichen Beschreibung des übergeordneten Elements dienen. Diese können als Attribute innerhalb des Elements der tiefsten Stufe erfasst werden. Der Detailierungsgrad der Inhalte kann folglich beliebig erweitert werden, ohne dass die Transparenz und damit die Nutzbarkeit verloren gehen.

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